Voici venir le jour J. De nombreuses approches du travail vont probablement durablement évoluer et parmi elles, la pratique principale qui aura émergé du confinement manifestant un changement certain, est celle du télétravail. Les grèves de décembre 2019 auront été une sorte de répétition générale. Elle aura permis aux activités tertiaires de continuer à fonctionner.  De plus en plus d’entreprises comptent s’appuyer sur le télétravail pour fonctionner avec des équipes virtuelles à la sortie du confinement. Le solde des avantages et inconvénients semble positif : gain de temps, diminution du coût des espaces de travail, lutte contre les embouteillages, réduction des émissions de gaz à effet de serre.

Le télétravail en confinement n’est pas une organisation durable du travail

Mais il y a aussi un risque réel de dérive. La contrainte brutale et soudaine du confinement a nécessité de mettre en place le télétravail en mode dégradé et dans l’improvisation la plus totale. D’autre part, le télétravail n’est pas une organisation pérenne et rien ne remplace la proximité dans l’efficacité et le fonctionnement des équipes. Au-delà de 20 mètres de distance, nous sommes déjà dans une organisation à distance.

Le rythme de l’alternance, entre vie privée et vie professionnelle, qui est habituellement régénérante aura été totalement remis en cause par l’unicité du lieu de travail et du lieu de vie. Auparavant, le télétravail était vécu comme une source de performance. Aujourd’hui, le télétravail forcé et prolongé impacte négativement la vie familiale. Dans l’improvisation de la grande débâcle organisationnelle du 16 mars, les conditions facilitatrices n’ont pu être réunies pour établir un travail permanent à la maison. Les tensions sont apparues avec l’incompréhension d’une présence physique sans disponibilité affective.

D’autre part, le travail à la maison ne présente pas toujours des conditions idéales liées à la configuration du logement qui ne permette pas de s’isoler. Dans ce contexte, la gestion de la parentalité est devenue un vrai sujet. En outre, les femmes seraient susceptibles de continuer à cumuler des rôles professionnels et la charge de tâches ménagères.

Sur un autre plan, les managers se seront épuisés à animer des équipes virtuelles à distance sans être préalablement formés et sensibilisés aux bonnes pratiques. Le télétravail en période de confinement a entraîné une hyper-connexion liée à la multiplication des canaux de communication (téléphone, mails, visio-conférences, etc.) si bien que le temps de maturation et de réflexion ont été considérablement réduits. La dispersion des équipes et l’absence d’anticipation auront suscité une intensification du nombre d’interactions et un rythme élevé de communication à distance et de réunions numériques qui ont sur-sollicité les équipes, parfois en dehors des cadres contractuels liés aux horaires de travail. Le risque de burn-out n’a jamais été aussi important.

Management à distance : tout reste à faire

Plus que jamais les managers doivent être formés au management à distance à la lumière des nouvelles pratiques issues de la période actuelle. Ce qui a été conçu auparavant est devenu obsolète. La communication à distance doit viser un objectif opérationnel et le contenu de tâches. Il est délicat et difficile d’aborder des domaines personnels de comportement, de gestion de tensions dans une équipe ou de sujets liés à la vie privée.

La distance incite à réagir vite car les personnes ne savent pas ce qui est fait entre chaque moment visible de communication. Une organisation en télétravail peut obliger à être dans une sur-réactivité contre-productive.

D’autre part, la distance peut en soi, impacter les prises de décision. Le travail en silo, la lourdeur des processus de concertation par visio-conférence obstruent la fluidité des échanges et saturent les emplois du temps. Certainement, des erreurs de stratégie ou de vision apparaîtront avec le temps. Il ne faudra pas alors que l’organisation cherche des coupables mais plutôt se responsabilise par la mise en place de règles pratiques de délégation et de transversalité en période de crise.

Plus de collégialité exige plus de concertation entre managers, donc plus de disponibilité et de temps de réunion. Pour cette raison, les agendas doivent être très bien organisés et les principes d’efficacité des réunions doivent être recherchées.

D’autre part, vis-à-vis des équipes, le charisme et le leadership sont remplacés à distance par le souci du partage d’information sur les actions envisagées et le recueil d’informations qualitatives permettant d’anticiper des problématiques.

Pour un encadrement plus strict du télétravail

Si le télétravail est intensifié demain, les pratiques devront être encadrées pour éviter toute forme de dérive : la gestion de la charge mentale et la gestion des capacités cognitives doivent être des sujets mieux pris en compte.

Les télétravailleurs doivent être mieux accompagnés pour acquérir des capacités cognitives adaptés à l’usage intensif du numérique : concentration, synthèse, rapidité d’analyse, sensibilisation à la déconnexion efficace et à la gestion des pauses.

Le télétravail n’est pas une source absolue de productivité. Dans la communication à distance, il existe un taux élevé de déperdition d’information entre ce qui est émis et ce qui est utilisé. Les gains qui évitent les déplacements et les échanges informels ne compensent pas ce risque majeur d’inefficacité qui sera lié à des confusions, des incompréhensions, des oublis.

Le télétravail doit rester un moyen d’articuler l’intensification des échanges relationnels sur le lieu de travail avec la possibilité de prendre du recul et d’être plus performant à court terme sur un travail de fond. La qualité des échanges étant très fortement perturbée par le risque sanitaire, il est compréhensible de préférer le télétravail comme la moins pire des solutions de collaboration.

En attendant, voici quelques recommandations pour traverser au mieux les mois à venir :

• Planifier des plages de disponibilité communes pour concentrer les échanges à distance : par exemple de 9h30 à 12h00. Le reste de la journée doit être consacré à un travail individuel ;
• Créer une charte d’utilisation des canaux de communication : téléphone, mails, visio-conférences, en se posant la question : « dans quelle situation dois-je utiliser telle ou telle modalité, et quels résultats doivent être atteints à l’issue de cet usage ? » ;
• Doser son effort dans le temps et alterner les séquences de travail avec des pauses obligatoires qui permettront de déconnecter et d’apprendre à se ressourcer rapidement. Décrocher jusqu’au lendemain impérativement au-delà d’une heure raisonnable comprise et partagée par tous ;
• Auditer les conditions d’exercice du télétravail dans ces différents aspects : conciliation vie privée et vie professionnelle, coopération transverse, usages numériques, management à distance, etc. et construire un guide opérationnel de préconisations.

Et en attendant, portez-vous bien !