Force est de constater que les organisations d’aujourd’hui ont une tendance naturelle à se sur-adapter au cadre légal. Quand un thème fait l’actualité, le réflexe trop souvent observé est de créer de nouvelles règles. Or, en les multipliant on attaque l’efficacité de la règle en général. En créant charte sur charte on complexifie et rigidifie les organisations car bien souvent, les règles qui relèvent des questions du moment existent déjà pour peu qu’on interprète l’existant.

Au lieu de cela, le réflexe est de créer une véritable « moulinette à process », une sorte de dérèglement qui conduit l’entreprise à créer des process sur tous les sujets sensibles, à multiplier les référentiels et les chartes et à produire et surproduire des documents dont les managers ne savent pas quoi faire. D’un point de vue organisationnel, trop vouloir jouer les entreprises vertueuses peut s’avérer contre-productif.  Pour autant, cela ne doit pas faire oublier qu’en entreprise, les règles ont une utilité.

De la règle discipline à la règle-cadre

Les entreprises sont des organisations complexes. Dans ce contexte, la règle a des vertus car elle pose un cadre permettant de maintenir les équilibres. Loin de se réduire à une « contrainte » exercée sur des individus pour encadrer leur comportement, elle offre en réalité une « protection » à l’ensemble des salariés en clarifiant les attendus et le périmètre d’action de chacun. La règle pose le cadre, grâce auquel l’organisation peut fonctionner de façon satisfaisante. Sans elle, le risque est grand que se développe un sentiment d’iniquité, qui peut être une source de souffrance et même atteindre la santé de collaborateurs.

De la règle descendante à la règle co-construite 

Pour que la règle joue pleinement son rôle de régulation, elle ne doit plus être uniquement l’émanation d’une autorité verticale, descendante. Elle doit avoir un caractère horizontal. C’est la condition de son acceptabilité. La co-construction de la règle devient alors le mode d’élaboration légitime qui replace les acteurs de l’entreprise au cœur de la prise de décision.

Les règles souples sont préférables. Elles doivent pouvoir être discutées, c’est un bon moyen pour les faire vivre. Les règles font sens parce qu’on échange sur la manière de les appliquer, même quand il s’agit d’un texte écrit. Travailler dans une organisation, c’est forcément se confronter aux contraintes et à la coercition, mais mieux vaut qu’elle soit négociée et discutée.

Les managers sont en première ligne. C’est à eux que revient la mission d’expliquer et d’accompagner la mise en place de nouvelles règles, tout en veillant à éviter leur mauvaise application. Ils deviennent garant du « référentiel commun » qui crée le sentiment d’appartenance à l’entreprise. La pédagogie devient ainsi une compétence incontournable pour ce poste.